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中化人才改革事業興

時間:2017-09-17     來源:人民日報
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崗位能上能下,員工能進能出,收入能增能減

中化人才改革事業興

“對國企而言,找人談話說升職容易、講免職難干,弄不好會鬧很大矛盾。但中化職工的市場化意識很強,前段時間要淘汰幾個高級崗位,員工都表示理解,并很快投入到新的崗位。”中化集團董事長寧高寧告訴記者。能者上、庸者下,深化用人制度改革一直是國企改革的“老大難”。近年來,中化集團大力推進選人用人機制改革創新,有效保障了公司轉型升級的順利進行。

砸掉“鐵飯碗”,崗位能上能下。在中化集團,績效評價體系成為干部員工的“賽馬場”,優勝劣汰已成共識。想要得過且過,不行!集團推行全員績效管理,始終堅持嚴格的等級強制分布,C類要處罰、D類要淘汰,保持隊伍活力。對于關鍵崗位人員,還建立起“基于評價的退出機制”,僅2016年至今,就有18名關鍵崗位人員通過綜合考評被降職或淘汰。

注入“新活水”,員工能進能出。中化集團以能力為導向,重點聚焦專業化、國際化、轉型領域人才,先后從陶氏、巴斯夫等跨國企業引進關鍵崗位人員近50人。與過去國企給外界留下的“靠資歷吃飯”“靠年頭升級”印象不同,中化集團不拘一格選人才,大膽使用政治素質過硬、經營管理過硬的年輕干部。目前,集團271名關鍵崗位人員中,“70后”有115人,占比42%,并已涌現出25位“80后”。集團還實施“中化新動力”工程,建立青年人才、年輕關鍵崗位、年輕正職領導人員三層次干部梯隊培養體系,促進年輕干部接受新環境挑戰,豐富“實戰”閱歷。

打破“大鍋飯”,收入能增能減。以前,國企薪酬分配存在平均主義現象,干多干少一個樣,影響企業的活力和競爭力。中化集團在收入分配領域始終堅持“業績升、薪酬升,業績降、薪酬降”的市場化收入分配理念,提出并建立“六維激勵體系”,既涵蓋短、中、長期的激勵模式,又體現了物質激勵和非物質激勵并重。譬如,在短期激勵方面,加強員工績效獎金與個人績效、公司業績間的掛鉤力度,有效識別創造價值的核心團隊和骨干人才,拉開績效獎金差距;中長期激勵方面,推出價值激勵類、業績激勵類、利益綁定類三大類型激勵機制,推動下屬企業嘗試股權激勵、超額利潤分享、項目跟投、科研分紅、風險抵押金等市場上較為先進的中長期激勵實踐,鼓勵各單位挑戰超額業績、分享增量收益。2016年,中化集團下屬二級單位中薪酬資源增長最多的單位同比增長超過10%;但同時,受外部市場環境、去庫存要求等因素影響,也有3家經營單位薪酬資源同比下降超過10%。

改革帶來新活力。2017年上半年,中化集團利潤總額達93.9億元,創歷史同期新高。“集團改革發展過程中,大家很少抱怨,而是充滿了正向、積極的期待,希望把工作做好。”寧高寧說。

記者:丁怡婷《 人民日報 》( 2017年09月17日 02 版)

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